Кейс как уволить сотрудника

Увольнение неэффективного сотрудника — высшая степень управленческой ответственности

Кейс как уволить сотрудника

Арина Гороховская, руководитель авторского проекта RESPONSING

Я планировала начать серию статей о повышении ответственности ваших подчиненных. А кто-то из читателей, возможно, заинтересуется развитием собственной ответственности. Однако в последний момент я решила сделать «врезку» про увольнение работника по инициативе работодателя.

Неожиданно, зато оправдано с точки зрения ресурсов.

Ну, зачем, спрашивается, тратить силы и время на развитие сотрудника, если давно уже хочется с ним расстаться? Тем более что я сама на днях не без труда рассталась с сотрудником, который долгое время не давал необходимых результатов.

Итак, в данной статье речь пойдет о высшей степени управленческой ответственности – об увольнении неэффективного сотрудника.

Читать предыдущие статьи на тему  исполнительской и управленческой ответственности :

Увольнение работника по инициативе работодателя — как это делается?

Как правило, руководитель достаточно много времени тратит на попытки улучшить ситуацию, в которой ранее исполнительный и трудолюбивый работник перестает соответствовать произошедшим в компании или подразделении изменениям.

Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписывается в новые правила, не хочет больше «стараться», «изображает бурную деятельность», а то и просто саботирует поставленные задачи и создает в отделе напряженную ситуацию.

Принять решение об увольнении неэффективного работника всегда очень сложно, особенно если вы относитесь к категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокой степенью ответственности и в первую очередь видят свои собственные управленческие недоработки.

Но рано или поздно наступает момент, когда терпеть уже нет сил. Что же можно и нужно делать в таком случае? Об этом по порядку.

Во-первых, вы должны убедиться в том, что действительно сделали все возможное для исправления ситуации в сторону улучшения: четко и конкретно ставили задачи, помогали справляться с трудностями, информировали работника о происходящих в компании изменениях, давали справедливую обратную связь о его успехах и недоработках. Если вы поступали именно так, а результаты сотрудника не улучшались, и вам приходилось все чаще переделывать его работу, значит, настало время действовать более решительно. Увольнение работника по инициативе работодателя — это единственное решение в данной ситуации.

Увольнение неэффективного сотрудника — основные шаги

Далее необходимо предпринять действия для сбора доказательств неэффективности работника.

Это могут быть любые организационные или административные документы, в которых четко видно отсутствие либо результата, либо действий по их достижениям: служебные записки с жалобами на данного сотрудника, аналитика снижения динамики продаж или даже электронная версия контроля за временем прохождения через проходную.

Мне, например, хватило распечаток телефонных звонков, где явно прослеживалась тенденция к снижению результативности. Наиболее объективным и точным инструментом сбора доказательств является проведение независимой экспертизы о компетентности работника и его соответствии занимаемой должности: аттестация или ассессмент.

В таком случае у руководителя появляется аргументированное обоснование для проведения процедуры увольнения работника по инициативе работодателя, которое поможет справиться с эмоциональной привязанностью.

Не секрет, что часто руководители «жалеют» сотрудника, который при увольнении неэффективного сотрудника лишится привычного заработка, или чувствуют признательность к работнику за то, что некоторое время назад он проявлял необходимую лояльность или поддержал руководителя в трудной ситуации. Отчеты по итогам оценки помогут руководителю настроиться на отношения «ничего личного, только бизнес».

Распределение обязанностей внутри коллектива – головная боль российских начальников

Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но не шантажируйте увольнением работника по инициативе работодателя. К моменту, когда вы запланируете расставание, сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой.

Однако если вы будете грозить увольнением неэффективного сотрудника, он может юридически, технически и морально подготовиться к этому и помешать вам осуществить принятое решение.

На практике многие руководители излишне эмоционально демонстрируют свое неудовлетворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянных придирок и решит уйти самостоятельно.

К сожалению, это не действует в отношении наиболее безответственных и инертных работников, которые предпочитают терпеть неудобные для себя эмоциональные всплески начальства, вместо того чтобы начать поиск новой работы и попробовать изменить свою профессиональную карьеру. Особенно часто такие ситуации возникают с людьми пенсионного и предпенсионного возраста.

Следующим шагом должна быть юридическая консультация с экспертом по кадровым вопросам. Вам необходимо четко понимать, какие действия соответствуют, а какие противоречат Трудовому законодательству. Четкое понимание рисков и возможностей даст необходимую уверенность при проведении процедуры увольнения работника по инициативе работодателя.

К моему сожалению, в этих вопросах я не могу дать конкретных рекомендаций. Но однажды один грамотный юрист дал мне отличный совет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственному желанию было написано им по принуждению.

Этим приемом я пользовалась неоднократно, помогая своим клиентам расставаться с неэффективными сотрудниками.

Но вот и настал момент, когда необходимо раскрыть карты: документы собраны, оценка проведена, руководитель морально и юридически подготовлен к разговору с сотрудником, заявка на открытие вакансии подана в отдел подбора. Можно начинать увольнение неэффективного сотрудника.

Сотрудник «перманентно» на больничном. Что с этим делать?

Вы должны определиться с местом и временем для разговора с сотрудником, что имеет большое значение. По выбору места рекомендация одна – это должен быть ваш кабинет. Таким образом вы обеспечите себе моральное и административное превосходство.

Время для разговора я советую выбрать ближе к концу рабочего дня, чтобы разволновавшийся работник не оказывал влияния ни на вашу рабочую деятельность, ни на работу своих коллег. Выбирайте такое время, когда можно будет отключить телефон и не ожидать никаких визитов.

Хорошо если рядом с вами будет еще один авторитетный коллега, которому вы доверяете, и который поддерживает ваше решение. Это может быть вышестоящий руководитель (тогда и разговор можно провести в его кабинете), юрист из отдела кадров или независимый консультант.

Увольнение работника по инициативе работодателя — это комплексное мероприятие, соответственно, и подходить к нему лучше комплексно.

Увольнение работника по инициативе работодателя — пример

Пригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Не объясняйте зачем. Просто: «Зайди». Постарайтесь быть эмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, ни мнимой любезности быть не должно. Попросите его присесть и сразу берите быка за рога. Положите перед сотрудником чистый лист бумаги и ручку.

Дальше диалог об увольнении неэффективного сотрудника обычно выглядит так:

  • Егор, я прошу Вас написать заявление об уходе по собственному желанию.
  • ???
  • Я давно недовольна Вашей работой и сейчас прошу Вас написать заявление по собственному желанию.
  • Но почему?
  • Служебная записка от Главного инженера с описанием Вашей грубости по отношению к нему явилась последней каплей. Я хочу расстаться по-хорошему, поэтому прошу Вас написать заявление.
  • Но ведь я Вам объяснял, почему это произошло. Там были объективные причины!!!
  • Егор, я приняла решение и больше не хочу выслушивать Ваши комментарии, поэтому прошу Вас написать заявление.
  • Можно я выйду покурить? Вернусь и напишу.
  • Напишите и идите курить сколько хотите.
  • Я хочу подумать.
  • Здесь нечего думать, я уже приняла решение. Доказательства Вашей неэффективности у меня в отчетах. Прошу Вас написать заявление.

Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования, практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника из кабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он не готов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемую бумагу.

Здесь действует известный психологический прием, когда человек, находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник не разрешит. Хотя и имеет на это полное право.

Но если предоставить ему тайм-аут, он может сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональной поддержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения работника по инициативе работодателя.

Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точки зрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другого выхода с точки зрения бизнеса.

  • Когда работодатель платит 20 рублей за работу, которая стоит 10 – это тоже аморально, я считаю.
  • Когда неэффективный сотрудник расхолаживает работу всего подразделения – это аморально.
  • А руководитель, который допускает такую ситуацию – поступает безответственно! Предлагаю подумать о том, что данному работнику вы приносите неоценимую пользу, помогая ему стать более эффективным. В другой компании.

Увольнение работника по инициативе работодателя

Источник: http://hr-media.ru/uvolnenie-neeffektivnogo-sotrudnika-vysshaya-stepen-upravlencheskoj-otvetstvennosti/

Кейс как уволить сотрудника

Кейс как уволить сотрудника

Теперь в круг обязанностей Ирины входит координация работы департамента (порядка 10 подчиненных), административные функции, но, к сожалению, на профессиональные задачи у нее совсем не остается времени — теперь оно в основном уходит на посещение совещаний, сдачу отчетов, контроль работы сотрудников. Ирину это не устраивает, но после долгих размышлений (все-таки руководство компании настроено к ней благосклонно) она соглашается на эту работу. В итоге все заканчивается поиском новой работы.

Теперь вам необходимо ответить на несколько вопросов.

Бланк к кейсу «Увольнение сотрудника»

Вопросы.

1. Какие основные стимулы использовали руководители в случае Ирины? _______________

2. Почему руководство использовало эти стимулы? ___________________

3. Насколько целесообразным было использование данной системы мотивации для Ирины? Изменили бы Вы систему мотивации, если да, то как? ___________________

4.

Как Вы считаете, что демотивировало Ирину? __________________

5. Как в данном случае Вы бы построили систему мотивации? Опишите свои шаги __________________

После того как участники ответят на вопросы, начинается обсуждение в кругу. Внимание в основном акцентируется на последнем вопросе: алгоритме создания мотивации.

Конечно, мы говорим участникам, что это частный случай и система мотивации в компании создается централизованно, с учетом многих факторов, но данный пример поможет участникам понять, как это должно быть.

Почитали ТК. Уволить за эти нарушения нельзя, максимум выговор в личное дело. Под угрозой выговора с занесением все равно наш сотрудник с увольнением не согласен.

Законодательные тонкости увольнения рассматриваются в нашем курсе «Менеджер/инспектор по кадрам».

Третьим этапом шли итоговые переговоры. 8 часов общения руководителя и сотрудника принесли результаты. Помогли только личная настойчивость руководителя, навыки проведения переговоров и умение убеждать.
Ничего не платим, даём доработать месяц и прощаемся.

ошибка, которая привела к такому исходу, — затягивание решения об увольнении. Три раза давали шанс исправиться, ходили вокруг да около, акты составляли. Сотрудник расценил это как слабость руководителей и проявил сильное сопротивление.

Ну что же, ошибки у всех бывают, главное, учиться на них и не повторять.

А мы предлагаем вам не совершать свои, а поучиться на наших ошибках:) Итак,

3 главных правила увольнения

1. Увольняйте быстро. Если вы понимаете, что причина плохой работы не в отсутствии знаний и навыков (их можно подтянуть), а в отсутствии нужных качеств или желания соответствовать требованиям, бессмысленно и вредно устанавливать «испытательные сроки».

2. Уединитесь с сотрудником и говорите. Говорите хоть весь день.

Но убедите его в необходимости расстаться.

В связи с этим работодатель должен будет доказать свое решение об изменении существенных условий труда грамотно составленными и юридически обоснованными документами.

Таким образом, работодатель должен обосновать существенное изменение условий труда для социально защищенного работника и сообщить ему о таком изменении не позднее чем за два месяца до него.

Еще одним основанием для прекращения трудового договора является отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, учреждением, организацией, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда (п. 6 ч. 1 ст. 36 КЗоТУ).

Увольнение на этом основании не является увольнением по инициативе собственника или уполномоченного им органа, а значит социально защищенный работник может быть уволен.

Недавно именно таким образом одному из работодателей удалось «расстаться» с одинокой матерью, долгое время игнорировавшей свои трудовые обязанности.

Читайте еще: Уходя – не уходи, или Как и зачем сохранять отношения с экс-сотрудниками?

Увольнение за прогул

Трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор до истечения срока его действия могут быть расторгнуты собственником или уполномоченным им органом в случае прогула, в том числе отсутствия на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин (п. 4 ч. 1 ст.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас: 

(Москва)

(Санкт-Петербург)
(Федеральный номер)

Это быстро и бесплатно!

Источник: https://rosagrogrunt.ru/kejs-kak-uvolit-sotrudnika

Проблемные увольнения: 3 кейса и варианты решений

Кейс как уволить сотрудника

За годы применения Кодекса законов о труде Украины сложилась судебная практика рассмотрения трудовых споров о восстановлении на работе, согласно которой суды при малейшем нарушении во время процедуры увольнения работника со стороны работодателя такие иски удовлетворяют.

В связи с этим крайне важно не только наличие объективных причин для увольнения работника, но и правильное документальное оформление процесса увольнения, а также выбор законных оснований для увольнения.

Увольнение социально защищенных категорий работников

Пожалуй, самыми сложными, как с моральной, так и с юридической точки зрения, являются увольнения социально защищенных работников.

Напомним, что по инициативе собственника или уполномоченного им органа не допускается увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, либо детей до шести лет – при наличии медицинского заключения, а также одиноких матерей, имеющих ребенка в возрасте до четырнадцати лет или ребенка-инвалида. Исключением является полная ликвидация предприятия, учреждения, организации, когда допускается увольнение таких лиц с их обязательным трудоустройством (ч. 3 ст. 184 КЗоТУ).

Социально защищенного работника по инициативе собственника или уполномоченного им органа невозможно уволить по наиболее распространенным основаниям, к которым относятся сокращение численности и штата, прогул, систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка (ст. ст. 40, 41 КЗоТУ).

Однако украинское законодательство не запрещает изменять существенные условия труда для социально защищенного работника в сторону ухудшения, что может сделать продолжение работы в изменившихся условиях совершенно непривлекательным.

В связи с изменениями в организации производства и труда допускается изменение существенных условий труда при продолжении работы по той же специальности, квалификации или должности.

Об изменении существенных условий труда – систем и размеров оплаты труда, льгот, режима работы, установлении или отмене неполного рабочего времени, совмещении профессий, изменении разрядов и наименования должностей и других – работник должен быть извещен не позднее чем за два месяца (ч. 3 ст. 32 КЗоТУ).

При этом следует помнить, что в случае возникновения судебного спора каждая сторона обязана доказать те обстоятельства, на которые она ссылается как на основание своих требований и возражений. В связи с этим работодатель должен будет доказать свое решение об изменении существенных условий труда грамотно составленными и юридически обоснованными документами.

Таким образом, работодатель должен обосновать существенное изменение условий труда для социально защищенного работника и сообщить ему о таком изменении не позднее чем за два месяца до него.

Еще одним основанием для прекращения трудового договора является отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, учреждением, организацией, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда (п. 6 ч. 1 ст. 36 КЗоТУ).

Увольнение на этом основании не является увольнением по инициативе собственника или уполномоченного им органа, а значит социально защищенный работник может быть уволен.

Недавно именно таким образом одному из работодателей удалось «расстаться» с одинокой матерью, долгое время игнорировавшей свои трудовые обязанности.

Увольнение в связи с неявкой на работу более четырех месяцев

Трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор до истечения срока его действия могут быть расторгнуты собственником или уполномоченным им органом в случае неявки на работу более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности (п.5 ч. 1 ст. 40 КЗоТУ).

Предприятие приняло решение об увольнении директора по основаниям, предусмотренным п. 5 ч. 1 ст. 41 Кодекса законов о труде Украины (прекращении полномочий должностных лиц).

Однако на основании этой статьи не допускается увольнение в период временной нетрудоспособности, а также в период пребывания работника в отпуске.

Этим и решил воспользоваться директор, уйдя на очень длительный больничный.

При этом в соответствии с данными, полученными нами от Государственной пограничной службы Украины, в период якобы временной нетрудоспособности директор постоянно выезжал за границу на отдых. И, по всей видимости, так увлекся, что забыл  о положениях КЗоТ, что и дало возможность осуществить увольнение директора на этом основании.

К сожалению, в крупных компаниях, предлагающих своим сотрудникам хорошие компенсации, при возникновении возможности увольнения противостояние между работником и работодателем накаляется до предела.

Последний обязан заранее уметь распознать угрозу, чтобы предотвратить нежелательные последствия для бизнеса.

К счастью, адвокатская тактика в процедурах «шероховатых» увольнений сотрудников крупных компаний постоянно эволюционирует, что делает позиции работодателей более уверенными и в переговорном процессе, и в зале суда.

Ирина Шляховская, старший юрист юридической компании «Правовой Альянс»

Источник: https://prohr.rabota.ua/problemnyie-uvolneniya-3-keysa-i-variantyi-resheniy/

Кейс: как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений

Кейс как уволить сотрудника

В кейсе описан опыт решения задачи сокращения численности ныне действующего предприятия за счет 60-70%-ного снижения размера заработной платы без очевидных нарушений работодателем трудового законодательства.

В кейсе есть два момента, которые могут вызывать сомнения в реальности описанных событий у специалистов по трудовому праву.

Подтверждаю — история, описанная в кейсе, полностью соответствует действительности, действия работодателя не оспаривались, ни надзорные, ни судебные органы в событиях участия не принимали.

Условия задачи

До сокращения численности в компании работало 1200 сотрудников, распределенных по производственно-коммерческим подразделениям в 6 городах.

Для всех должностей действовала повременная система оплаты труда с полностью легальными выплатами.

Задача, поставленная владельцем бизнеса – сократить персонал предприятия на 400 человек за три месяца, не проводя мероприятия по сокращению численности или штата.

Одно из производственных подразделений закрывается, все его сотрудники должны быть уволены.

Мотивы собственника — предприятие приносило убыток, поэтому  продолжение работы полным штатом, равно как выплата выходных пособий по сокращении численности и штата, привело бы к нехватке средств на выплату заработной платы.

Решение задачи

Учитывая немалую численность подлежащего увольнению персонала оптимальным было использование сразу нескольких путей решения задачи:

  1. Ужесточение контроля  за нарушениями трудовой дисциплины.
  2. Изменение системы оплаты труда.
  3. Объявление простоя.

Нормативная база

Цитировать и пересказывать использованные при решении задачи положения Трудового Кодекса не буду —  тема снижения заработной платы исключительно популярна у юристов, и выбор статей по ней в интернете неограничен.

Если нужны первоисточники  — вот ссылки на соответствующие статьи —  ст. 81 п. 5,6,  ст. 74 п. 7, ст. 157 , ст. 178  — разобраться в них даже без комментариев несложно.

Ужесточение контроля за нарушениями

Руководителям всех подразделений был проведен инструктаж по порядку увольнения за нарушения трудовой дисциплины, выданы памятки с пошаговыми алгоритмами по документальному оформлению нарушений и речевыми скриптами бесед с работниками.

За три месяца за нарушения были уволено 40 сотрудников, из них только 4 «по статье». Остальным предъявлялась доказательная база, позволяющая расстаться без взаимных претензий.

Изменение системы оплаты труда

Было срочно разработано «Положение об оплате труда», вводящее вместо повременной повременно-премиальную систему оплаты труда, в которой условием для выплаты премий было достижение определенных значений показателей количества и качества выполненной работы (KPI).

Документ содержал приложение с описаниями показателей премирования для 89 должностей (для каждой от 3 до 5 показателей), а также приложение с утвержденными  производственным и коммерческим планами.

Важным моментом в тексте Положения была оговорка, что премии начисляются и выплачиваются только при условии выполнения утвержденного производственного или коммерческого плана.

Повременная часть заработной платы по Положению составляла 40% от ранее действовавшей повременной ставки,  премиальная – 60%.

Основанием для разработки нового Положения являлся приказ генерального директора о комплексе мероприятий, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

За 2 месяца до вступления  в силу «Положения об оплате труда» сотрудникам были вручены «Уведомления об изменении существенных условий труда»,  до истечения двухмесячного срока подписаны дополнительные соглашения к трудовым договорам, закрепляющие новые условия оплаты труда.

Отказавшиеся от продолжения работы на новых условиях сотрудники были уволены с выплатой двухнедельного среднего заработка.

Что произошло дальше, догадаться легко.

Предприятие не выполнило планы, оснований для выплаты сотрудникам премий по показателям премирования не было.

Снижение дохода сотрудников на 60% привело к ожидаемой текучести примерно 160 сотрудников.

Удержание ключевого персонал производилось за счет разовых премий, решение о выплате которых согласно «Положению об оплате труда» был вправе принимать генеральный директор.

Объявление простоя

За неделю до вступления в силу Положения об оплате труда в производственном подразделении численностью 200 человек было объявлено о скором начале  простоя по причинам, не зависящим от работника и работодателя.

Заявлялось, что простой может продлиться неопределенный срок.

Сотрудники могли рассчитывать на оплату времени простоя в размере 2/3 от повременной части, что по новому Положению должно было составить 26% от действовавшего ранее оклада.

После разъяснений 198 сотрудников предпочли отказаться от продолжения работы на новых условиях и были уволены с выплатой выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Резюме

Задача была решена в срок с соблюдением поставленных условий.

Этические и моральные аспекты выбора такого решения задачи оставим на совести менеджмента и владельца компании.

Эксперты по трудовому праву могут найти небезупречные моменты в использованных схемах, но  собственник пошел на некоторые риски и получил желаемый результат.

Прокуратура и Гострудинспекция в процесс вовлечены не были, обсуждение с адвокатом одного из сотрудников перспектив судебного дела завершились выплатой его потенциальному клиенту дополнительных 15 000 рублей сверх уже выплаченного выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Было ли на самом деле оправдано применение столь жестоких мер по отношению к сотрудникам на этом предприятия? Если оценивать объективно, то скорее нет. В структуре затрат производственного предприятия затраты на заработную плату являлись не самой весомой статьей.

Желание сэкономить на сотрудниках было вызвано неспособностью менеджмента оптимизировать другие статьи затрат.

В сухом остатке оказалась небольшая экономия на заработной плате, потеря доверия сотрудников руководством компании и нервные издержки HR-службы, которая реализовала эту схему.

К слову, HR-служба в ходе проведенных мероприятий была сокращена на 50%, а ФОТ ее оставшейся части — на 30%.

Как нужно было правильно поступить в описанной ситуации — сложный вопрос. Для этого нужно быть тем, кто принимает решения и отвечает за них.

Желаю всем успехов и простых и правильных решений.

Денис Карандашев, hr-praktika.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/keys-kak-za-3-mesyaca-uvolit-400-sotrudnikov-bez-sokrashcheniy

HR-ы не только мотивируют, или Кейс «Сложное увольнение» | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Кейс как уволить сотрудника

Гендиректор просит заняться увольнением сотрудника. И все бы ничего, вот только этот работник – хороший специалист и ваш друг, и разумных оснований для того, чтобы с ним проститься, вы не находите. Как выйти из деликатной ситуации, не пожертвовав ни дружбой, ни карьерой? Решения кейса от экспертов сообщества LinkedIN.

HR, интересующийся своим ростом профессиональным развитием, практически в каждом тексте о работе встречается с возвышенными (практически высокодуховными) словосочетаниями, произносимыми чуть ли не с предыханием: «любить людей», «быть честным к себе и окружающим», «принципиальным, справедливым» и так далее. Следом в таком материале непременно идут позитивные глаголы: «мотивировать», «поддерживать», «развивать» и подобные.

Может создаться впечатление, что в лексике HR-специалистов совершенно отсутствуют слова «уволить», «сократить», «лишить», «наложить», «отстранить», «отсудить».

А, значит, и не приходится менеджерам по персоналу увольнять, проводить служебные проверки, собирать материал о нарушении дисциплины. Будто это что-то чуждое, недопустимое, неприемлемое.

Будто этими процедурами занимаются совсем другие специалисты.

Такими мыслями делится в сообществе HR-директоров в LinkedIN Иван Азовцев. В качестве иллюстрации того, что работа HR-а не только мотивация, но и реальные, порой сложные увольнения, участник группы предложил практический кейс. Приводим его вместе с идеями и решениями экспертов сообщества HR-директоров в LinkedIN.

Кейс «Сложное увольнение: как быть, если руководитель просит уволить дружественного коллегу безо всяких оснований»

Итак, вас вызвал к себе генеральный директор (собственник, непосредственный руководитель, нужное подчеркнуть) и приказал за пять рабочих дней проработать вопрос увольнения вашего коллеги. Жесткое условие – никто ничего знать не должен. Отягчающие обстоятельства:

  • вы считаете коллегу отличным специалистом;
  • вы не знаете за коллегой никаких реальных «грехов»;
  • волею судеб вы дружите семьями;
  • вы прекрасно знаете, что ваш коллега в запале может не подумать о последствиях своих слов (пусть это будет его общепринятым недостатком) и, если вы с ним поделитесь проблемой, тут же побежит к шефу и вам придется несладко.

Идеи участников сообщества HR-директоров в LinkedIN

Алексей Бородин:

«Насколько можно судить, у HR-директора дилемма не про то, готовить или не готовить документы на увольнение. Герой кейса думает скорее о том, говорить о грядущем увольнении другу или нет.

https://www.youtube.com/watch?v=YET546itMVA

Не скажет – рискует потерять друга, скажет – рискует разрушить отношения с начальством. Прямо скажем, выбор очень плохой. Даже намекнув другу об увольнении, HR уже подставится. Отсюда вывод: говорить нельзя.

Другу наш герой вряд ли поможет. Кроме того, в обозначенной ситуации риск потерять хорошего знакомого все равно остается (поскольку не получилось защитить, переубедить генерального директора и так далее).

Аргументов у пострадавшего для обиды может найтись много.

В такой ситуации можно попытаться помочь другу с трудоустройством.

На вопрос «почему ты знал и молчал» стоить ответить в эмоциональной форме примерно так: «А что бы это поменяло? Я не мог тебе сказать об увольнении, поскольку ты бы устроил скандал и еще больше усугубил ситуацию! Я все это время пытался решить проблему, но не вышло. Я был за тебя и готов тебе помочь, просто есть вещи, которые мне неподвластны».

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «HR-cитуация».

Андрей Власкин:

«Лучше друга сохранить, а босса можно поменять. Боссов по жизни много, а друзей мало.

Нужно всегда по совести поступать, а не так как кто-то приказывает. Босс может ошибаться.

Вариант 1. Поговорить с другом, предложить ему свалить и себя не подставлять.

Вариант 2. Поговорить с другом и валить вместе.

Вариант 3. Поговорить с другом, но друг подставит, теряем и друга и босса. Значит, хреновый друг оказался.

Вариант 4. Убедить босса в том, что он ошибается. Если будет самодурствовать, то можно мазать лыжи, потому что ты будешь следующим и по такому же принципу, чудес не бывает.

Практически все варианты ведут к тому что фигуранту кейса тоже нужно «дергать» от этого босса, так как ситуация попахивает самодурством и безосновательностью (обоснования к увольнению отсутствуют). В данной ситуации лучше в любом случае сохранить друга. Босса найдешь, друга нет, босса найти дешевле».

Наталья Яхимович:

«Необходимо внести два уточнения, которые бы повлияли на действия. Первое – верно ли, что речь идет не о приятелях. Второе – сотрудник, которого хотят уволить, был другом HR-директора до работы в этой компании или они подружились на самой работе.

Если первый вариант, то друг точно не подставит. И HR-директору стоит сказать о ситуации и объяснить, что никто, кроме самого HR-а, об этом не знает, поэтому любая утечка информации укажет на его болтливость.

HR-у нужно было бы вспомнить и проанализировать вместе с другом, что могло служить поводом для такой подготовки, что можно поправить, надо ли вообще поправлять. Может, и друг уже стоит на лыжах и хочет уйти.

Если же второй случай (не друг, а скорее хороший приятель на работе), то HR мог бы молча выполнить просьбу директора. Можно попробовать выяснить причины решения руководства, но такие действия обоснованы в том случае, если человек действительно ценный работник, и имеет место недопонимание или даже целенаправленный оговор».

Галина Захаренкова:

«Можно было бы действовать по следующему алгоритму:

1. Уточнить у генерального директора причину решения об увольнении сотрудника.

2. Оценить объективность указанной причины, наличие вины сотрудника, адекватность оценки ГД, наличие «подводных камней» и как итог принять для себя решение о «справедливости» (не совсем корректное слово) решения ГД.

3. Исходя из вывода по пункту 2, действовать: прорабатывать увольнение или убеждать ГД изменить решение».

вашими мыслями и решением кейса вы можете на странице записи в LinkedIN.

Вам также может быть интересно:

Если дружба руководителей начинает мешать работе. Как ограничить личное на производстве и избежать потерь

Руководители борются друг с другом за ресурсы и влияние. Уличают в непрофессионализме. Как побудить их изменить поведение

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение.Подписаться >>

Источник: https://www.hr-director.ru/article/64320-red-qqq-15-m7-hr-ne-tolko-motiviruyut-ili-keys-slojnoe-uvolnenie

Кейс на оценку эмоционального интеллекта руководителя. Как предотвратить увольнение сотрудника, к которому не проявлено внимание

Кейс как уволить сотрудника
Написать эксперту!Дмитрий Димитриев26 сентября 2017Экзекутив-коуч, бизнес-тренер, консультант. ИП Димитриев Д.В. Написать эксперту!

Данный кейс был составлен в 2009 году в сотрудничестве со специалистами управления развития персонала ФГ Лайф.

Они написали условия задачи, я – ответы к ней. Кейс использовался на тренингах по развитию и оценке уровня эмоционального интеллекта.

Кейс помогал выводить участников на более глубокое понимание своего влияния на подчиненных, развивал социальную чуткость и компетенцию “развитие окружающих”.

Найти сотрудника – это непростое, требующее ресурсов занятие. Часто в поисках проводятся долгие месяцы. Все это время функция специалиста либо просто не реализуется, либо выполняется самим руководителем.

Людмила руководитель одного из управлений потратила долгие  три   месяца на поиск своего заместителя. Нужен был специалист способный организовать процесс администрирования в управлении: наладить систему отчетности, регулярности встреч, документооборота, расходов подразделения. Наконец нужный человек был найден.

На новую должность была подобрана Надежда Лютикова. Надежда сразу хорошо зарекомендовала себя на собеседовании. Отличный исполнитель на прошлом месте работы она долгое время работала главным специалистом. Основной задачей ее подразделения была внедрение и мониторинг новой для организации системы Lean (бережливого производства).

Система была успешно  внедрена.

 На обычный вопрос: «Почему же Вы уволились?»  кандидат привела три основные причины:

  • недостаток ответственности «Мне хотелось бы попробовать себя при выполнении более ответственных задач».
  • отсутствие ощущения значимости своей работы «Мне важно вносить что-то новое и ощущать значимость своей работы».
  • большое количество операционной работы и недостаток креативности в повседневной деятельности

Надежда была принята. Последующие 4 месяца работы превзошли все ожидания.  Людмила совершенно забыла о таких мелких, требующих времени и энергии вещах как оформление документов, организация командировок и  встреч, сбор материалов для регулярных отчетов и т.д.

Ранее весь день Людмилы проходил  на встречах, а вечерами она уделяла время реализации операционных задач. Теперь ситуация изменилась.

После появления Надежды, обсуждению операционной части уделяется встреча по понедельникам и мини-встречи три раза в неделю.

Людмила теперь получила возможность заняться развитием деятельности управления, разработкой новых направлений работы и повышением качества уже существующих процессов. 

Вчера Надежда сообщила, что хотела бы уволиться.  Отвечая на вопрос, в чем причина такого радикального решения, она отметила ряд причин: постоянно увеличивающаяся нагрузка, неконтролируемая продолжительность рабочего дня,   большое количество мелкой рутинной работы, руководителя невозможно найти, когда требуется дополнительная встреча.

Людмила понимает, что сотрудник ценен для компании, его важно мотивировать остаться.

Что бы Вы предприняли для удержания Надежды? 

  1. Основная проблема в этой ситуации в Людмиле:
    1. Во-первых она нарушила важное правило классического менеджмента – НЕЛЬЗЯ принимать на работу человека, который будет устранять ошибки своего непосредственного начальника. Правила менеджмента требуют, что начальник сначала устраняет свои ошибки, а лишь потом нанимает сотрудника на этот участок работ. В противном случае, как показывает практика, либо начальник, либо подчинённый остается без работы. Судя из текста, Людмила до прихода Надежды не смогла оптимально организовать ни свое собственное время, ни систему делегирования рутинных задач. По правилам менеджмента Людмила должна была эти 3 месяца направлять не только на поиск своего заместителя, но и на организацию того участка работ, который планировала передать своему заместителю.
    2. Во-вторых, из текста можно  выдвинуть гипотезу о том, что общая корпоративная культура данной компании имеет следующие особенности:
      • Нет системы психологически грамотной обратной связи – нигде не упомянуто, что бы кто-либо прореагировал на существенные изменения в управлении Людмилы. Есть только описания её собственного ощущения счастья. Естественно, Людмила и не предполагала давать обратную связь Надежде.
      • Нет системы оценки объёма и рациональности нагрузки на каждого руководителя или сотрудника. Поэтому Людмила и не подумала, получить обратную связь Надежды на свои поручения ей.
      • В компании преобладает амбициозный стиль управления. Очень похоже на то, что все встречи Людмилы с Надеждой проходили в режиме “one-way-communications”: Людмила говорила надежде, что от неё ожидает и воспринимала только ту информацию, которая касалась непосредственно деловой составляющей.
      • Людмила даёт обратную связь на основные достижения Надежды
      • Надежда описывает своё видение ситуации
      • Надежда и Людмила выговариваются, чтобы освободиться от накопленных эмоций
      • Людмила выражает готовность реорганизации работы таким образом, чтобы производственная ситуация Надежды стала боле гармоничной
      • Людмила и Надежда выстраивают совместное видение стратегии управления
      • Людмила и Надежда перераспределяют области ответственности между собой так, чтобы повысить эффективность работы управления в целом и каждой из них в отдельности
      • Людмила и Надежда выстраивают регламент встреч в управлении, как между собой, так и с другими сотрудниками управления
      • Людмила и Надежда принимают решения о распределении рутинной составляющей в работе управления
    1. Из текста также следует, что Людмила ещё не обрела достаточный уровень ответственности, чтобы занимать должность руководителя управления. Точнее выражаясь, её ответственность носила исключительно реактивный, но не проактивный характер. Что это значит? Реактивная ответственность предполагает, что человек старается довести до конца всё, что по каким-то причинам сваливается на его «бедную» голову. Реактивная ответственность не предполагает готовности преобразовать существующую ситуацию и содействовать изменениям в себе и подчинённых. В основе реактивной ответственности лежит компетенция адаптивности. Напротив, проактивная ответственность – более высокого уровня – направлена на то, чтобы проявлять высокий уровень инициативности. Поэтому руководитель, обладающий проактивной ответственностью видит ситуацию «сверху» и преобразует обстоятельства таким образом, чтобы повысить эффективность достижения целей. Из текста кейса явственно следует, что Людмила понимала свою несостоятельность в вопросе реформирования работы и искала человека, который способен на то, на что неспособна она. Естественно, когда она нашла человека, у которого предположительно более высокий уровень развития ответственности, чем у неё, Людмила не смогла адекватно управлять таким сотрудником.
    2. Людмила не обратила достаточного внимания на причины увольнения Надежды из предыдущей компании и всей своей деятельностью воссоздала те же самые условия работы и причины потенциального увольнения для Надежды и в своём управлении.
  1. Было бы несправедливо всю ответственность за сложившуюся ситуацию возложить на одну лишь Людмилу. Есть некоторые моменты и в самой Надежде.
    1. Надежда работала в отлаженной иерархической структуре («бережливое производство»), и, возможно, поэтому ожидает, что вышестоящее руководство должно создавать необходимые условия труда. Поэтому Надежда выработала для себя невротическую модель поведения – она терпит до последнего в ожидании, что у руководителя «проснётся совесть», и руководитель создаст ей требуемые условия труда и даст требуемый уровень ответственности и задач, а когда терпение заканчивается, Надежда резко порывает с очередным работодателем. Для руководителя же, который не получает от Надежды ни обратной связи, ни пожеланий, она выглядит скрытным и непредсказуемым человеком.
    2. Надежда искусственно ограничивает область своей ответственности только тем, что ей определил непосредственный руководитель. Отсюда проистекает ее недостаток инициативности и ограниченность в адаптивности. Надежда покорно принимает поручения, но не принимает их личностно. Она не принимает на себя ответственность за коррекцию своей загрузки, испытывает от этого дискомфорт и стресс, а накопленный стресс побуждает её к кардиальным решениям.
    3. Надежда не обладает достаточным объёмом коммуникативных навыков, которые бы позволили ей легко, непринуждённо и своевременно сообщать о своем состоянии и намерениях своей непосредственной начальнице.
    4. Надежда испытывает определённый уровень зависти к своей начальнице, которая свалила на неё неприятную часть работы и с нескрываемой радостью занимается более интересными задачами, не проявляя даже толики участия к ситуации самой Надежды.
  2. Исходя из этого можно предложить следующие варианты действия.
    1. Учитывая психологические особенности обеих дам, желательно провести первую встречу между ними в режиме фасилитации со стороны третьего лица. Таким человеком мог бы быть руководитель Людмилы, представитель управления развития персонала или коуч. Ибо если Людмила и Надежда довели ситуацию до такого состояния, что Надежда готова покинуть компанию, то, возможно, первый же разговор с глазу на глаз может оказаться в то же время и последним.
    2. Важно выделить достаточное время для такой встречи, чтобы обе стороны смогли сделать следующее:…..
    1. После такой встречи желательно провести общее совещание в управлении, на котором Людмила и Надежда могут обсудить принятые в ходи их предыдущей встречи решения и гипотезы.

Источник: https://hrtime.ru/material/keys-na-otsenku-emotsionalnogo-intellekta-rukovoditelia-kak-predotvrati-19770/

ЗнатокПрав
Добавить комментарий